กับดักที่มองไม่เห็นในการตัดสินใจ
เคยหรือไม่ ที่ตัดสินใจอะไรไปแล้ว คิดว่ามันดีแล้ว กลับมาคิดทีหลังว่า ...ไม่น่าเลย
นั่นคือความผิดของเราจริงๆหรือ?
กับดักที่มองไม่เห็นในการตัดสินใจคืออะไร?
เราต้องเข้าใจก่อนว่าสมองของเราทำงานอย่างไร สมมติเช่น เรามองของสองสิ่ง ที่อยู่ระยะห่างเท่าๆกัน แต่สิ่งหนึ่งสีเข้ม และอีกอันนึงเป็นสีจางๆ สมองของเราจะบอกเราว่าอันที่สีเข้มนั้นอยู่ใกล้กว่า นี่คือกับดักนึงที่เกิดจากการทำงานของสมองของเราเอง
การตัดสินใจเป็นสิ่งที่ทุกคนต้องทำในทุกๆวัน ขึ้นอยู่กับว่าจะใหญ่หรือเล็กแค่ไหน เนื่องจากนานมาแล้ว จขกท ได้อ่านบทความนึงที่โด่งดังมาก วันนี้นึกขึ้นมาได้ จึงนำมาฝากให้เพื่อนๆอ่านกันบ้างฮะ
สิ่งที่พิมพ์ทั้งหมดนี้ เนื้อหาหลักๆมาจากจาก Harvard Business Review ฉบับเดือนมกราคม 2006 :
https://hbr.org/2006/01/the-hidden-traps-in-decision-making 
สามารถแวะเข้าไปอ่านกันได้ครับ จะละเอียดกว่าที่ จขกท สรุปในกระทู้นี้ (ในนี้อาจจะไม่ได้ตรงมาก แค่เขียนออกมาแบบง่ายๆ)
ปล. ถ้า จขกท ผิดในประเด็นไหนๆ ขออภัยในที่นี้ด้วยฮะ สามารถช่วยแก้ให้ด้วยจะเป็นพระคุณอย่างยิ่ง
ปล2 การเขียนกระทู้นี้ เป็นการลอกเลียนจาก Harvard Business Review ข้อความส่วนใหญ่เป็นการแปล และลอกเลียนมาทั้งสิ้น การเขียนนี้ไม่มีจุดประสงค์ในเชิงธุรกิจ ไม่มีผลประโยชน์ตอบแทนแต่อย่างใด เป็นเพียงการเขียนในเชิงเผยแพร่ความรู้เท่านั้น
กับดักที่หนึ่ง : Anchoring trap
จขกท อยากให้คนอ่านหลับตานึกภาพแล้วตอบคำถามต่อไปนี้ (หลับตาแล้วจะอ่านไง ขออภัยครับ)
1.คุณคิดว่าประชากรของตุรกีมีเกิน 35 ล้านคนหรือไม่
2.แล้วคุณคิดว่า ประชากรขอตุรกีมีจำนวนเท่าไหร่
ถ้าคุณเป็นคนปกติ (เช่นผม) เลข 35 ในคำถามแรก จะส่งผลต่อคำตอบในคำตอบที่สองด้วย ในช่วงระยะหลายปีที่ผ่านมา คำถามนี้ได้ถูกถามกับคนจำนวนมาก สองกลุ่ม โดยเปลี่ยนคำถามแรกจาก 35 ล้าน เป็น 100 ล้าน พบว่าค่าเฉลี่ยของคำตอบของข้อสองในกลุ่มหลัง สูงกว่าคำตอบข้อสองเคสแรกหลายล้าน ในทุกๆครั้งที่ทำการทดลอง
เพราะคนเราจะชอบตัดสินใจโดยได้รับผลกระทบจากข้อมูลที่ได้รับก่อนหน้า
Anchoring trap มาได้ในหลายๆรูปแบบ เช่น สีผิว, สำเนียง, ข้อมูลจากคนที่คุยด้วยก่อนหน้า, ความเห็นจากเพื่อนร่วมงาน หรือนักสถิติในทีวี ตัวอย่างในเชิงธุรกิจที่เห็นได้ชัดๆ คือการมองเทรดของธุรกิจ นักการตลาดจะพยากรณ์การขายสิ้นค้าในปีหน้าโดยดูจากข้อมูล ณ ปีก่อนหน้า ซึ่งเป็นเรื่องปกติมากๆ แต่ต้องไม่ลืมว่ายังมีตัวแปรอีกมากมายที่จะทำให้การขายในปีนี้เปลี่ยนไป นักการตลาดที่ดีจะต้องไม่ให้ความสำคัญกับข้อมูลก่อนหน้า จนลดความสำคัญของตัวแปรอื่นๆที่จะเข้ามา
แล้วจะทำยังไงกับกับดักนี้หล่ะ?
1.พยายามมองปัญหาหลายๆมุม
ลองเริ่มจุดเริ่มต้นจากหลายๆจุด นอกจากวิธีการคิดจากการเริ่มตันแบบจุดเดียว
2.พยายามคิดแก้ปัญหาด้วยตัวเองก่อน
ก่อนที่จะปรึกษา หรือขอความเห็นจากคนอื่นๆ ให้เราลองคิดถึงปัญหานั้นด้วยตัวเราเองก่อน ไม่งั้นเราอาจจะถูกกรอบอยู่กับไอเดียของคนอื่นๆได้
3.เปิดใจให้กว้าง รับข้อมูลให้ได้กว้างที่สุด
4.ระวังในการสร้างกับดักให้คนอื่น
ขณะขอความเห็นจากคนอื่น เช่น นักวิเคราะห์ นักสติ พยายามบอกไอเดียของเราเองให้น้อยที่สุด ไม่เช่นนั้น ไอเดียของเราก็จะกลายเป็น Anchoring trap ให้กับคนที่เราปรึกษาเช่นกัน
กับดักที่สอง : status-quo trap
คนโดยทั่วไปมักยึดติดอยู่กับสิ่งที่สิ่งนั้นเป็นแต่แรก
ถ้าคุณได้รับมรดกเป็นหุ้นที่มีมูลค่ามหาศาล คุณจะขายมันหรือไม่?
คนจำนวนมาก ได้รับหุ้นมูลค่ามหาศาล เป็นหุ้นที่เค้าไม่ได้รู้อะไรกับมันเลย ไม่ได้คิดจะซื้อมันตั้งแต่ต้น การขายมันในตอนนี้ทำให้ได้กำไรมากมาย และสามารถเอาเงินไปทำอย่างอื่นที่ได้กำไรมากกว่า แต่คนจำนวนมาก ไม่ขายมัน กลับทิ้งมันไว้อย่างนั้น
คนโดยทั่วไปมีสิ่งที่เรียกว่า อีโก้ เราไม่อยากให้ อีโก้ ของเราถูกทำลาย การออกจาก status-quo นั่นคือการที่เราต้องทำอะไรบางอย่าง และการทำอะไรบางอย่าง บางครั้งเปิดโอกาสให้เราถูกตำหนิ ทำให้เราต้องมีความรับผิดชอบ และบางครั้งทำให้เราเสียใจที่เราทำลงไป
ในงานเลี้ยงแห่งหนึ่งได้มีการแจกของสองสิ่งที่มีมูลค่าเท่าๆกัน ให้กับแขกในงาน แต่ได้บอกกับแขกในงานว่าแขกสามารถเปลี่ยนสิ่งของเหล่านั้นได้ง่ายๆ ซึ่งปกติควรจะมีแขกราวๆครึ่งนึงที่เปลี่ยนให้ได้สิ่งที่ตัวเองพอใจ แต่ปรากฏว่า มีแขกเพียงไม่ถึง 1 ใน 10 ที่เปลี่ยน
เมื่อเรามีตัวเลือก A กับ B บางครั้งเราต้องคิดมากกว่าว่าจะเอาอันไหน คนเรจึงเลือกกับตัวเลือกแรกที่มีมาตั้งต่ต้น
วิธีการจัดการกับกับดักนี้
1.คิดถึงเป้าหมายของคุณ
คิดว่าถ้าสิ่งที่เป็นอยู่นี้ มันจะเป็น status-quo trap ได้ในรูปแบบไหนบ้าง แล้วสิ่งเริ่มแรกของมันเป็นสิ่งที่ขัดขวางต่อเป้าหมายของเราหรือไม่
2.ระวัง อย่าคิดว่าสิ่งต่างๆเป็น status-quo trap หมด
ลองถามตัวเองว่า เราจะเลือกทางที่จะเปลี่ยนหรือไม่ ถ้าเราไม่ได้คิดแต่ต้น ว่าสิ่งที่เป็นอยู่แต่แรกเป็น status-quo trap
3.อย่าประเมินผลกระทบ จากการเปลี่ยน status-quo เว่อร์ไป
พยายามคิดถึง cost ที่ต้องใช้ ผลกระทบต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นถ้าคุณต้องเปลี่ยนจาก status quo แต่อย่าประเมินมันให้มากกว่าความเป็นจริง
4.อย่าคิดถึงอนาคต
พยายามคิดถึงผลกระทบ ในอนาคตด้วย เพราะดีผลเสียต่างๆ ในวันนี้กับในอนาคตก็ไม่เหมือนกัน
5.ถ้ามีตัวเลือกหลายๆตัวที่ดีกว่า เลือกซะ
อย่าคิดว่าการเลือกตัวเลือกอื่นๆ ต้องใช้ความคิดเพิ่ม เสียเวลามากขึ้น เลือกตัวเลือกที่ดีกว่า
กับดักที่สาม : sunk-cost trap
“When you find yourself in a hole, the best thing you can do is stop digging.” Warren Buffett
“ เมื่อคุณพบว่าคุณอยู่ในหลุด สิ่งที่ดีที่สุดที่ควรทำคือหยุดขุดหลุมนั้นซะ”
คนโดยทั่วไปชอบตัดสินใจในเรื่องต่างๆ เพื่อให้สอดคล้อง หรือเพื่อยืนยันการตัดสินใจก่อนหน้า ถึงแม้ว่าจะรู้แล้วว่าสิ่งที่ตัดสินใจก่อนหน้านั้นผิด
บริษัทบางบริษัทรู้ดีอยู่แล้วว่าไม่ควรจ้างพนักงานที่ไม่มีประสิทธิภาพเหล่านี้เข้ามาแต่แรก แต่ตัดสินใจแก้ปัญหาโดยการสูญสียเงินมหาศาลเพื่อพัฒนาพนักงานที่จ้างมาแล้ว แทนที่จะหาใหม่
บางคนมีความคิดในเชิงการเมืองที่ชัดเจน เมื่อมีข้อมูลใหม่ๆเข้ามา ก็จะไม่ยอมรับ และตัดสินใจจากสิ่งที่ตัวเองเคยคิด และแสดงออก ถึงแม้ว่าจะเห็นว่าสิ่งเหล่านั้นไม่ถูกต้อง
ในการตัดสินในหลายๆ ครั้ง ในโลกของความเป็นจริง เราต้องเข้าใจว่า การตัดสินใจที่ดีมากๆ อาจจะไม่ได้รับผลลัพธ์สุดท้ายที่ดีเสมอไป เมื่อผลออกมาไม่ดีแล้ว เราต้องหยุด แล้วอย่าตัดสินใจซ้ำลงไปในความผิดพลาดแรก
วิธีที่ช่วยให้หลุดจาก sunk-cost trap
1.พยายามฟังความเห็นจากคนที่ไม่ได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจครั้งแรกของเรา
2.อย่าลงโทษลูกจ้าง เฉพาะกับการตัดสินใจที่ผิดพลาด
พยายามมองการติดในสินใจ จากคุณภาพในการตัดสินใจ ไม่ใช่เพียงแค่ผลลัพธ์
กับดักที่สี่ : Confirming-Evidence Trap
"We tend to subconsciously decide what to do before figuring out why we want to do it."
ลองจินตนาการว่าคุณเป็นเจ้าของโรงงานขนาดกลางที่ประสบความสำเร็จอย่างมากในสหรัฐอเมริกา คุณกำลังคิดว่าจะขยายโรงงานออกไปดีหรือไม่ ระหว่างนั้นคุณก็คิดว่า การโตอย่างรวดเร็วของคุณนั้นอาจจะไม่ยั่งยืน กังวลว่าค่าเงินดอลล่าอาจจะแข็งค่าในเวลาอันสั้น ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อการส่งออกของคุณ ระหว่างที่คิดอยู่นั้น คุณก็ได้โทรไปหาเพื่อนที่ทำบริษัทในลักษณะเดียวกัน เธอสนับสนุน และบอกว่าค่าเงินดอลล่าจะอ่อนตัวลงมาในระยะเวลาอันใกล้ คุณจะตัดสินใจอย่างไร?
คุณอาจจะตัดสินใจขยายโรงงาน เนื่องจากคุณได้ตกหลุงพลางของ comfriming-evidence ให้แล้ว
คนเราโดยทั่วไปมีแนวโน้มที่จะเข้าหา ปรึกษากับแหล่งข้อมูล หรือที่ปรึกษา ที่เราคิดว่าจะให้ความคิดเห็นที่ตรงกับสิ่งที่เราคิด การที่เราต้องการคำปรึกษาเป็นเพียงแค่การที่เราต้องการ การคอมเฟิร์มการตัดสินใจของเราเท่านั้นเอง
ไม่ใช่เพียงแค่เรามีแนวโน้มจะหาที่ปรึกษา หรือแหล่งข้อมูลที่สนับสนุนการติดสินใจของเราเท่านั้น แม้แต่ในข้อมูลที่เป็นกลาง เราก็ยังคงตีความข้อมูลให้เป็นประโยชน์ต่อการตัดสินใจตั้งต้นของเรา โดยการให้น้ำหนักกับข้อมูล หรือหลักฐานที่สนับสนุนการตัดสินใจของเรา และไม่ให้น้ำหนักกับหลักฐานหรือข้อมูลที่แย้งการตัดสินใจของเรา
ในเชิงจิตวิตยา มีสองพื้นฐานที่ทำให้เราตกลงหลุมพลางของ comfirming-evidence trap
ข้อแรก เราตัดสินใจโดยไม่รู้ตัวก่อนแล้ว ว่าอะไรที่เราต้องการจะทำ ก่อนที่จะหาเหตุผลทีหลัง ว่าทำไมเราถึงจะต้องทำมัน
คนจำนวนมากได้มีเป้าในใจเรียบร้อยแล้ว ก่อนที่จะตัดสินใจ การหาข้อมูลต่างๆ การสอบถามคนอื่น เป็นเพียงการที่จะยืนยัน และหาเหตุผลมาสนับสนุนความต้องการแรกของตัวเองเท่านั้นเอง
ข้อสอง เราต้องการจะทำสิ่งที่เราต้องการ มากกว่าสิ่งที่เราไม่ต้องการ
แม้แต่ในเด็ก สิ่งที่เราต้องการจะทำ จะมีแรงดึงดูดกับเรามากกว่าส่งที่เราไม่ต้องการทำมากมาย ถึงแม้ว่าสิ่งที่เราไม่ต้องการทำจะเป็นสิ่งที่ดีกว่า แต่ในที่สุด คนจำนวณมากก็เลือกตัดสินใจ เลือกทำในสิ่งที่ตนอย่างจะทำ
แล้วเราจะแก้ได้อย่างไร?
1.ตรวจสอบเสมอว่าเราได้คิดถึงผลได้และผลเสียครบถ้วน แล้วหรือไม่
คุณควรจะให้น้ำหนักของการพิจารณาของทั้งผลได้ผลเสียอย่างเท่าเทียม หลีกเลี่ยงการยืนยัน การตัดสินใจโดยหลักฐานนั้นๆ โดยไม่ตั้งข้อสงสัย
2.หาคนที่คุณนับถือ เพื่อมาตั้งคำถามแย้งกับสิ่งที่คุณคิด
ให้คนที่คุณนับถือใบเรื่องนั้นๆ แย้งกับสิ่งที่คุณจะทำ พยายามให้เหตุผลโต้แย้ง และพิจารณาเหตุผลต่างๆอย่างเปิดใจ
3.ซื่อสัตย์กับตัวเอง
ถ้าตัวเองว่า คุณกำลังหาข้อมูลที่มาสนับสนุนความคิดของตัวเองอยู่รึปล่าว คุณได้ดูผลได้และผลเสียครบถ้วนแล้วจริงหรือไม่ เพื่อการตัดสินใจที่ชาญฉลาดของตัวคุณเอง
4.หาคำแนะนำจากคนอื่นๆ
อย่าตั้งคำถามชักจูงให้คนอื่นเห็นด้วย ฟังความคิดเห็นจากคนอื่นว่าเค้าเห็นตรงกับคุณหรือไม่ เพราะอะไร ถ้าเค้าเห็นตรงกับคุณหมด ลองเปลี่ยนคนที่ปรึกษา อย่างเอาตัวเองไปอยู่กับคนที่เป็น yes men อย่างเดียวเท่านั้น
ความรู้ทั่วไป
