LEADING at the SPEED of GROWTH
โตไม่รู้ตก วิธีการทำให้เถ้าแก่กลายเป็น CEO
ในโลกของการแข่งขันทางธุรกิจมีข้อได้เปรียบบางประการ ที่เปลี่ยนแปลงไปจาการแข่งขันในยุคก่อน ซึ่งหากใครมีขนาดการผลิตที่ใหญ่กว่า (Economy of scale) ก็ย่อมได้เปรียบคู่แข่ง แต่ในยุคปัจจุบัน ขนาดไม่ใช่เรื่องสำคัญ ความเร็วต่างหากที่สำคัญกว่า(Economy of Speed)
ฉะนั้น คนที่ได้เปรียบ คือ คนที่เร็วกว่า บริษัทหรือองค์กรที่จะอยู่รอดและเติบโตได้ คือ บริษัทหรือองค์กรที่ปรับตัวสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
บทที่ 1 สิ่งท้าทายต่อการเจริญเติบโตทางธุรกิจในทศวรรษหนึ่งๆ มีผู้ประกอบการเกิดขึ้นมากมายที่พยายามสร้างฝันของตนเองให้เป็นจริง แต่มีผู้ประกอบการน้อยรายที่สามารถก้าวผ่านอุปสรรคไปสู่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ได้ บางรายเปลี่ยนธุรกิจที่ทำไปเรื่อยๆ บางรายทำได้เพียงรักษาธุรกิจไว้แต่ไม่โต และมีไม่น้อยที่ล้มหายตายจากไปเพราะเปลี่ยนแปลงตนเองให้เป็น CEO ของบริษัทใหญ่ไม่ได้
เมื่อถึงระดับหนึ่งที่บริษัทเริ่มโตไปจากจุดเริ่มต้น รูปแบบภาวะผู้นำก็จะต้องเปลี่ยนแปลงไปด้วย ความรับผิดชอบและบทบาทใหม่ต้องอาศัยความรู้และบทบาทใหม่ และบางครั้งก็ต้องเรียนรู้สิ่งใหม่แล้เพิ่มทักษะใหม่เพื่อรับมือกับสถานการณ์เก่า จากผู้นำที่ใช้สัญชาตญาณมาเป็นการวางแผนการเติบโตอย่างเป็นระบบ ตั้งแต่การพัฒนาตลาด กระบวนการทำงาน ทีมงานและพนักงาน วัฒนธรรมองค์กร ไปจนถึงการประเมินผลของบริษัท แต่ด้วยเจตจำนงที่จะประสบความสำเร็จตั้งแต่เริ่มแรก จะทำให้CEO ที่มีประสบการณ์ในการก่อตั้งบริษัท มีทัศนคติ มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง และมีพลังสร้างสรรค์มากกว่า ที่ไม่ได้ก่อตั้งบริษัทด้วยตนเอง
บทที่ 2 การเติบโตการเปลี่ยนแปลงที่เป็นตัวบ่งชี้วัดว่าบริษัทหรือองค์กรกำลังก้าวจากการเริ่มต้นไปสู่การเติบโต คือ ผู้ประกอบการหรือเจ้าของกิจการไม่มีเวลาพอในแต่ละวัน ลูกค้าทั้งหมดต้องการพบแต่มามีเวลา ถึงแม้ผู้ประกอบการจะยังเชื่อว่ายังตัดสินใจได้ดีทุกเรื่องแต่เป็นไปไม่ได้ที่จะทำเองทั้งหมด หรือมองเห็นโอกาสเติบโตมากมายแต่ไม่รู้ว่าจะไปทางไหนหรือตระหนักว่าไม่ทราบถึงวิธีการแก้ปัญหาที่สลับซับซ้อนขึ้นของบริษัท ลักษณะเช่นนี้บ่งบอกว่า
ต้องหาคนอื่นมาทำงานแทน และถอยออกมามุ่งความสนใจไปที่เรื่องอื่นที่จะส่งเสริมการเติบโตของบริษัท เช่น
• ชี้แจงเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของบริษัท และโอกาสในการเติบโตของบริษัท
• ระลึกถึงค่านิยม และเป้าหมายในการสร้างบริษัท กำหนดทิศทางและควบคุมผู้ เล่นให้เป็นไปตามนั้น การสรรหาพนักงานต้องเลือกสรรประเภทที่สามารถพัฒนาขึ้นได้ไปกับการเติบโตของบริษัท
• จับตาดูตัวชี้วัดผลการดำเนินการที่สำคัญ มอบงานให้ผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินของบริษัทและตัวเองหันไปดูแลงานอื่นแทน
• รับฟังลูกค้า นักวิเคราะห์ นักลงทัน และบูรนาการเรื่องเหล่านี้กับเข้าแง่มุมของตนเอง
พร้อมทั้งเปลี่ยนแปลงบทบาทในบางเรื่อง เช่น
1. เลิกดูแลรับผิดชอบงานบางอย่าง
1.1 หยุดคิด หยุดตัดสินใจ ในทุกเรื่องทุกคำถาม ด้วยตนเอง
1.2 รู้จักไว้วางใจผู้อื่น มอบหมายงานเพื่อแบ่งเบาภาระ ปล่อยให้เป็นหน้าที่ของพนักงานที่ฉลาดกว่า รวดเร็วกว่า และดีกว่า รับผิดชอบแทน
1.3 ให้ความเชื่อถือในตัวพนักงานและร่วมรับผิดชอบด้วย หากรวบอำนาจการตัดสินใจไว้คนเดียวพนักงานก็จะขาดแรงจูงใจ และหากเกิดผลสำเร็จพนักงานก็ควรจะได้รับคำสรรเสริญ
2. เปลี่ยนรูปแบบการทำงานเชิงรับเป็นเชิงรุกซึ่งต้องเลิกนิสัยเหล่านี้
2.1 ทำงานแบบไม่มีแบบแผน องค์กรจะไม่เติบโตอย่างยั่งยืน เพราะต้องแสวงหาโอกาสใหม่ๆ และพนักงานจะไม่รู้ว่าต้องทำอะไร เมื่อไร ไนแต่ละขั้นตอน
2.2 การต่อต้านการมีโครงสร้างองค์กร
2.3 การต่อต้านการพัฒนากระบวนการทำงาน
บทที่ 3 การเติบโตเร็ว
เมื่อมาถึงขั้นตอนนี้มี 3 สิ่งที่เกิดขึ้น คือ 1) สินค้าเป็นที่ยอมรับแล้ว 2) ตลาดนั้นกำลังเติบโตอย่างมาก 3) บริษัทหรือองค์กรต้องการการเติบโตอย่างเต็มที่
ในขั้นนี้จำเป็นต้องพัฒนาบริษัทให้มีความสามารถในการนำตลาด เอาชนะคู่แข่ง ซึ่งต้องเพิ่มความแข็งแกร่งในโครงสร้างพื้นฐานของบริษัท ตลอดจนพัฒนากระบวนการทำงานให้เป็นระบบอย่างต่อเนื่อง เพิ่มพนักงานใหม่ที่มีความเชี่ยวชาญด้านต่างๆ ทั้งการเงิน การตลาดและการพัฒนาองค์กร
มาถึงตอนนี้บทบาทการตัดสินใจจะเป็นของทีมงานผู้บริหารพอๆ กับผู้ประกอบการ และบทบาทใหม่ที่จะต้องทำก็คือ
1. การเป็นผู้สร้างทีมงาน กำหนดหาจุดแข็งและจุดอ่อนของทีมงานและตนเองเพื่อฝ่าข้ามจุดอ่อนไป
อย่าเลือกคนที่ควบคุมได้หรือทำตามที่เรากำหนดแต่ควรเลือกคนที่ฉลาดกว่าและชำนาญกว่า และมีค่านิยมตรงกันกับเราด้วย การเลือกคนที่ขาดทักษะสามารถมาเรียนรู้อบรมได้ แต่จะเลือกคนที่ขาดค่านิยมของบริษัทไม่ได้ และคนฉลาดมักมีความมั่นใจในตัวเองสูงและเข้ากันได้ยากกับคนอื่น ซึ่งพวกเขาจะไม่ยอมถูกชี้นำง่ายๆ แต่หากไม่มีการชี้นำเลยก็จะเกิดการแบ่งขุมกำลังฝักฝ่ายในบริษัท สิ่งหนึ่งในการสร้างทีม ก็คือ ผู้ประกอบการต้องกล้าปฏิเสธ กล้าเตือนทีมงานให้ระลึกถึงการทำงาน โดยสุดท้ายต้องเป็นคนบอกทีมงานว่าใช่หรือไม่ใช่
2. การเป็นผู้ฝึกสอนหรือโค้ช ต้องกำหนดบทบาทของแต่ละคนให้มีเป้าหมายร่วมกัน มอบอำนาจหน้าที่เพื่อกำหนดรูปแบบเฉพาะในการตัดสินใจ และกำหนดเกณฑ์ในการตัดสินใจ โดยการยอมรับฟังความคิดเห็นของทุกคน
อะไรที่ดีต่อบริษัทหรือลูกค้านั่นเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง แต่ถ้ามีความผิดพลาด ก็ควรจะเรียนรู้จากสิ่งนั้น แต่การตัดสินใจก็ต้องมีการเตรียมความพร้อมและทำงานเป็นทีม และอย่าคาดเดาว่าทุกคนเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันกับทีม จงตรวจสอบในเรื่องนี้เป็นประจำ3. เป็นนักวางแผน ในฐานะที่เป็นผู้นำต้องพาทีมงานไปสู่เป้าหมายตามแผนกลยุทธ์ที่วางเอาไว้ กลยุทธ์ที่สำคัญไม่ใช่การขาย แต่คือความเข้าใจว่าเราคือใคร สิ่งใดที่เราเหนือกว่าคู่แข่ง และการร่วมมือกันไปสู่จุดหมายนั้น แต่ถ้าไม่ทราบว่ากำลังจะไปที่ไหน ก็จะไม่มีทางกำหนดแผนงานได้เลย จากนั้นจึงกำหนดโรงสร้างองค์กรและกระบวนการทำงาน ตลอดจนวัฒนธรรมการทำงาน แต่พึงระวังไว้ว่าแผนที่ระบุว่าจะทำอะไรแต่ไม่มีเป้าหมาย ควรจะเรียกว่าแผนได้ไหม?
4. เป็นนักสื่อสาร ต้องย้ำถึงวิสัยทัศน์และแผนงานในการสร้าความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันทั้งบริษัท ลองถามพนักงานดูว่า เป้าประสงค์ของบริษัทคืออะไรเราก็จะทราบได้ทันที เราจะทราบได้อย่างไรว่าเราสื่อสารได้เป็นอย่างดี คำตอบก็คือ ผู้ประกอบการและบุคลากรในบริษัทเข้าใจเป้าหมายขององค์กรอย่างลึกซึ้งนั่นเอง อย่ารอจนเกิดวิกฤตแล้วจึงพูดคุยเพราะจะเป็นการยากที่จะทำให้ทุกคนมุ่งความสนใจไปยังจุดเดียวกัน
บทที่4 การเติบโตต่อเนื่อง
ในระยะนี้สิ่งที่ต้องทำคือ การขยายฐานพนักงาน การพัฒนาสินค้าใหม่ๆ การสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ การควบรวมกิจการหรือซื้อกิจการอื่น (Joint venture or Take over) การแตกขยายสาขา ลงทุนร่วมกับ พันธมิตรของบริษัท ซึ่งสภาวะแบบนี้เป็นสภาวะที่มีความกดดันทั้งจากคู่แข่ง และ สภาพความแข็งแกร่งของโครงสร้างของบริษัทเอง เรียกได้ว่า เป็นระยะแห่งความสับสนวุ่นวายซึ่งต่อเนื่องจากระยะเติบโตเร็ว ผู้นำจะสังเกตเห็นอนาคต ในขณะที่คนอื่นๆ ยังอยู่กับปัจจุบัน ต้องเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานขั้นพื้นฐานซึ่งหมายถึงการกำหนดวิสัยทัศน์ใหม่ บทบาทของผู้นำที่เปลี่ยนแปลงไปคือ เป็นผู้กระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ระยะนี้เป็นจุด “หลังพิงกำแพง” เพราะถ้าแผนล้มเหลว บริษัทก็จะเสื่อมถอย พนักงานอาจลาออก และ นักลงทุนทอดทิ้ง ผู้นำจะต้องไม่เพียงตัดสินใจใจภาพรวมเท่านั้นแต่ยังต้องถ่ายทอดวิสัยทัศน์ที่ต้องการเติบโต แผนงานย่อยและวิธีการดำเนินงานไปให้พนักงานทราบด้วยและพึงระลึกไว้ว่า การปรับแผนเก่านิดหน่อย การปรับโครงสร้างองค์กรเล็กน้อย การจ้างพนักงานเพิ่มไม่กี่คน หรือทำเพียงแค่การจัดฝึกอบรม อาจจะไม่เพียงพอต่อการเติบโตอย่างรวดเร็ว บทบาทใหม่ที่จะต้องทำคือ
1. เป็นผู้สร้างองค์กร หน้าที่นี้ คือการมุ่งจัดโครงการสร้างองค์กรเพื่อตอบสนองการเติบโตอย่างต่อเนื่อง มีภารกิจที่ต้องทำ 2 ประการคือ
1.1 การสร้างผู้บริหารให้เป็นผู้นำการเติบโต อย่าเป็นผู้นำทุกเรื่องด้วยตนเอง ผู้ประกอบการต้องหันไปดูแลเรื่องกลยุทธ์และแผนระยะยาวของบริษัทแทน ในคำบรรยายลักษณะงาน(Job Description) ควรระบุภาวะผู้นำอย่างชัดเจนให้ผู้บริหารต้องมี2 บทบาทที่ต้องรับผิดชอบ คือ เป็นผู้ดูแลการปฏิบัติการทั่วไป และ เป็นผู้ดูแลกลยุทธ์ในฐานะกลุ่มผู้นำของบริษัท
1.2 สร้างทีมงานบริหารจากล่างสู่บน ด้วยพนักงานมีจำนวนมาก ทีมผู้บริหารไม่สามารถทราบทุกสิ่งทุกอย่างเกี่ยวกับกิจกรรมทุกส่วนของบริษัทได้อีกต่อไป วิธีนี้จะดึงภาวะผู้นำของแต่ละคนออกมา
2. เป็นผู้สร้างสิ่งใหม่ในเชิงกลยุทธ์ บทบาทของผู้นำคือ ก้าวห่างออกไปสู่สภาพแวดล้อมภายนอกเพื่อมองดูแนวโน้วและโอกาสใหม่ของบริษัท หากยึดกับวิสัยทัศน์เดิมใจช่วงการเติบโตเร็ว จะกลายเป็นภัยคุกคามบริษัทได้
3. เป็นผู้นำวัฒนธรรมองค์กร ผู้บริหารอื่นจะช่วยสร้างความเข้มแข็งของวัฒนธรรมในการทำงาน แต่ผู้นำสูงสุดหรือผู้ประกอบการมีอิทธิพลต่อการทำงานของทุกคนในองค์กร โดยจะต้องนิยามวัฒนธรรมขององค์กร ค่านิยม และ เชื่อมโยงให้สัมพันธ์กับบทบาทอื่นๆ ทั้งหมด ค่านิยมพื้นฐานที่ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้นำเสนอ เรียกว่า วัฒนธรรมการทำงาน 7c ได้แก่ การให้ความสำคัญกับลูกค้าและตลาด การสื่อสาร การทำงานร่วมกัน ความสร้างสรรค์
นอกจากความเห็นจากกรรมการบริหารแล้ว ผู้ประกอบการควรจ้างที่ปรึกษาโดยเฉพาะ เพราะกรรมการบริหารจะมีภารกิจที่สำคัญ คำแนะนำที่ได้จึงอาจไม่ดีพอ
บทสรุป
สิ่งที่ผู้ประกอบการหรือเจ้าของกิจการจำเป็นต้องรู้ประกอบด้วยเรื่อง 8 เรื่อง ได้แก่
1) รู้เกี่ยวกับตัวเอง 2) รู้บทบาทของตัวเอง 3) รู้เกี่ยวกับบริษัท 4) รู้เกี่ยวกับลูกค้า 5) รู้สภาวะแวดล้อม 6) รู้เกี่ยวกับบุคลากร 7) รู้อนาคต และ
รู้ศักยภาพของตัวเอง
ข้อแตกต่างของพฤติกรรมที่นำไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของผู้ประกอบการ สรุปได้ ดังนี้
กุญแจที่นำไปสู่การโตไม่รู้ตก
ผู้สร้างองค์กร คาดการณ์การเปลี่ยนแปลงเข้าสู่การเติบโตเป็นระยะต่างๆ จ้างและรักษาบุคลากรเก่งๆ ใช้จุดแข็งเชิงการประกอบการ ยึดมั่นกับค่านิยม ประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของตัวเอง รับฟังข้อคิดเห็นจากทีมผู้บริหารและพนักงาน ใช้ที่ปรึกษา โค้ช คำแนะนำจากเพื่อนในกลุ่มอาชีพ เรียนรู้ตลอดเวลา สนุกกับการทำงาน
หนทางไปสู่ความล้มเหลวของผู้ประกอบการ
ไม่รู้ว่าอะไรที่ควรและคาดว่าจะเจอคิดว่าพฤติกรรมเหมือนในอดีตจะช่วยให้ประสบความสำเร็จ ไม่รู้ว่าคนอื่นคิดอย่างไรเกี่ยวกับตนเอง ไม่ฟังใคร ละเลยไม่ใส่ใจในบริษัท ขาดการสื่อสารที่เพียงพอ ขาดการบริหารจัดการพนักงานที่ดีพอ หลีกเลี่ยงการตัดสินใจที่สำคัญ ละเลยที่จะเพิ่มทักษะความรู้ใหม่
< กดยุบ (ห้องยกเลิกการใช้งาน)
