วิถีเอาตัวรอดของธุรกิจขนาดเล็ก

สมัยก่อน ผมมักติดตามเจ้านายเก่า เข้ารับการอบรมต่างๆ เพื่อที่จะหาความคิดใหม่ มาทำให้บริษัทของเราอยู่รอดให้ได้ ก็เลยมีโอกาสได้พบกับเจ้าของธุรกิจหลายสิบธุรกิจ จึงพลอยทำให้ผมรับรู้เรื่องราวการเอาตัวรอดของธุรกิจขนาดเล็กมาพอสมควร และเมื่อประมาณ สองเดือนที่ผ่านมา ผมได้พบเจ้าของธุรกิจท่านหนึ่งที่รู้จักกันดี โดยบังเอิญ เนื่องจากเขามาใช้บริการของบริษัทที่ผมทำอยู่ ผมเลยทักทายกัน และนั่งดื่มกาแฟ สอบถามสารทุกข์สุกดิบของกันและกัน และในครั้งนั้นผมจึงได้สอบถามท่านว่าเขาทำได้อย่างไร ที่สามารถยืนหยัดอยู่ได้ตั้งแต่ ปี 2540 จวบจนถึง ปัจจุบันทั้งๆที่บริษัทของเขาเป็นบริษัทที่ขาดทุนทุกเดือนในช่วงที่เรารู้จักกันใหม่ๆ

ประโยคแรกที่เสี่ยพูดออกมาก็คือ ธุรกิจ จริงๆ มีสิ่งที่สำคัญ ไม่กี่อย่างหรอก สำหรับเขาแล้ว สิ่งที่มองว่า สำคัญ คือ เงินสด พนักงานและ ลูกค้า

เงินสด เปรียบเหมือนเส้นเลือดของธุรกิจ ถ้าขาด เราก็จะตายทันที ถ้าเราเข้าใจที่มาของเงินสด เราจะรู้ว่า เครดิต คือที่มาของเงินสดที่สำคัญอย่างหนึ่ง ดังนั้น การรักษาเครดิต จึงเป็นสิ่งที่ต้องรักษาเท่าชีวิต

พนักงาน โดยส่วนใหญ่แล้ว ต้นทุนธุรกิจวัตถุดิบ ต้นทุนเงิน ต้นทุนสินค้า ของธุรกิจขนาดเล็กนั้น มักจะสูงกว่าธุรกิจขนาดใหญ่ แต่ที่ทำให้ต้นทุนรวมของธุรกิจขนาดเล็กต่ำกว่า ธุรกิจขนาดใหญ่ ได้ หลักๆ มาจากความสามารถของคน เพราะคน ทำให้ Defect ลดลง , เพราะคนหากประหยัดค่าใช้จ่ายต่างๆก็ลดลง และก็เพราะคน หากทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ก็จะลดต้นทุนรวมลงได้

ลูกค้า เป็นสิ่งที่สำคัญที่เราจะสร้างรายได้ ขอเพียงเราพูดคุยกับลูกค้ามาก บริการอย่างเข้าถึง แล้วเราก็ serve ความต้องการของเขาได้ทัน เราก็จะได้ลูกค้าที่จงรักภักดีต่อเราได้ ซึ่งลูกค้านั้น เป็นที่มาของ นวัตกรรม เป็นที่มาของการลดต้นทุน เป็นที่มาของการพัฒนาสินค้าใหม่ๆ แต่ต้องไม่ลืมค้นหาลูกค้าใหม่ๆด้วย เพื่อขยายฐานรายได้ของเรา หรือ ใช้เป็นตัวกระจายความเสี่ยงของธุรกิจ ได้

พอพูดหลักการเสร็จ เสี่ยก็เงียบไปสักพัก เหมือนนั่งระลึกถึงความหลัง เสี่ยเล่าว่า หลังจากรัฐบาลปล่อยค่าเงินบาทลอยตัว บริษัทก็มีหนี้เพิ่มขึ้นจาก 350 ล้าน เป็น 700 ล้านบาท ทันที Supplier ต่างก็เร่งเก็บเงินสดตอนนั้นก็มีหนี้การค้าประมาณ 100 กว่าล้านบาท ซึ่งตอนนั้นเสี่ยบอกได้เลยว่า เขาไม่มีเงินจ่าย จึงนัดประชุมกับ Supplier ทีละราย เพื่อขอผ่อนผัน ทยอยจ่ายค่าสินค้า แต่ขอให้ส่งวัตถุดิบอย่างต่อเนื่อง ซึ่งผลของการตกลงกัน คือหนี้เก่า ให้ทยอยชำระ ส่วนสินค้าใหม่ บางรายก็ให้ credit 15 วัน บางรายก็ให้จ่ายเงินสด แล้วเสี่ยได้ให้สัญญาว่าจะทยอยจ่ายหนี้เก่าเป็นรายเดือน

และที่สร้างปัญหาให้กับเสี่ยเป็นอย่างมาก คือ Supplier ที่ให้จ่ายเป็นเงินสดสำหรับ ค่าสินค้า lot ใหม่ ซึ่งในบางครั้งทำอย่างไรก็ไม่มีเงินสดมาซื้อ ซึ่งในที่ประชุมก็มีความโกรธเคือง supplier มาก จนบางคนถึงกับ บอกว่า ไม่ต้องไปจ่ายหนี้เก่า ถ้าหากมันไม่ส่งของให้เรา ซึ่งเสี่ยเขาไม่ทำแบบนั้น แม้เขาไม่ให้ credit เรา แต่เราก็ต้องจ่าย supplier ซึ่งบางเดือนก็มีเงินไม่พอจ่ายตามที่สัญญาไว้ แต่ก่อนจะถึงวันกำหนดชำระ เสี่ยจะขับรถไปขอโทษ supplier ล่วงหน้า ซึ่งคติของเสี่ย คือ มีเงินน้อย ก็จ่ายน้อย แต่ก็ต้องจ่าย เราต้องแสดงความจริงใจต่อ supplier ของเรา

ซึ่งตอนนั้นเงินสดไม่มีเลย ขนาดเงินเดือนพนักงานก็ไม่มีจ่าย ซึ่งผมถามเสี่ยว่า สิ่งสำคัญของเสี่ย มี 3 อย่าง คือ เงินสด พนักงาน และลูกค้า เมื่อพบสถานการณ์นี้ เสี่ยเลือกเงินสด หรือ พนักงาน ซึ่งเสี่ยตอบว่า เงินสดนั้นสำคัญกว่า พนักงานในระยะสั้น แต่พนักงานสำคัญกว่า เงินสด ในระยะยาว ดังนั้นเพื่อที่จะเพิ่มกระแสเงินสด มาตรการต่างๆนจึงออกมามากมายเช่น

o ลดเงินเดือนผู้บริหาร ต่อมาก็ค้างเงินเดือนผู้บริหาร เป็นปี

o ไม่ลดค่าแรงพนักงาน แต่ไม่มีโอที 1.5 เท่า มีแต่โอที 1 เท่า และส่วนโอทีขอติดไว้ก่อน แต่ก็ไม่เพียงพอ จนต้องติดพนักงาน ครึ่งนึง แต่บริษัทจัดหา ข้าวปลา อาหาร ให้กินแทนการขอติดค่าแรงครึ่งนึง ซึ่งทำให้พนักงานลาออกกันไปว่า 70%

o ขายทุกสิ่งที่ไม่จำเป็น

o ขายขยะ เช่น กล่องกระดาษ เศษเหล็ก ซึ่งสร้างเม็ดเงินได้เป็นแสนเลย

o เปลี่ยนเวลาทำงานให้ใช้ไฟช่วง off peak ทำให้ลดค่าไฟลงได้เดือนละหลายแสนบาท

o อุปกรณ์ เครื่องจักร อะไรก็ตาม ซ่อมได้ต้องซ่อม

o ปรับกระบวนการทุกอย่างให้สั้นลง ปรับ batch size ต่างๆให้เล็กลง เพื่อที่จะผลิตสินค้าได้เร็วขึ้น และแปรเป็นเงินสดได้เร็วขึ้น (การปรับ batch size จะมีผลต่อต้นทุนต่อหน่วยที่สูงขึ้น เนื่องจากมี setup cost ที่สูงขึ้น)

แต่เคล็ดลับเพิ่มเงินสดของเสี่ยในตอนนั้น คือ การหา supplier วัตถุดิบ รายใหม่ ที่มีอยู่ในตลาดทุกราย แม้จะขายแพง เราก็ต้องซื้อ ซึ่งในครั้งนั้น ผู้จัดการฝ่าย หลายคน คัดค้าน เพราะการเปลี่ยน Supplier จะมีผลต่อสเป็คของสินค้าเป็นอย่างมาก ทำให้สินค้ามีปัญหาได้ ทำให้คุณภาพสินค้าเปลี่ยนได้ แต่เสี่ยยังยืนกรานที่จะใช้ source ที่หลากหลาย แต่ให้ฝ่าย R&D ทำการ test วัตถุดิบให้สามารถใช้ให้ใกล้เคียงให้มากที่สุด

และจากชื่อเสียงของเสี่ยที่จ่ายหนี้ทุกเดือนติดต่อกันหลายเดือน ก็เลยทำให้มี Supplier รายใหม่ ยอมให้เครดิตเสี่ย 7 วันบ้าง 15 วันบ้าง หรือ ซื้อเครดิต 1 lot จ่ายสด 1 lot ซึ่งทำให้เราสามารถมีวัตถุดิบเพียงพอที่จะผลิตสินค้าต่อไปได้ และผมได้ถามเสี่ยว่า เสี่ยไม่กลัว supplier รายเก่าโกรธเราที่เราติดต่อรายใหม่เหรอ ? ซึ่งเสี่ยตอบว่า ไม่กลัวเลย เนื่องจาก supplier รายเก่าจะปล่อยให้เรามาก ก็ไม่กล้า แต่ถ้าไม่ยอมให้เราติดต่อรายอื่น เราก็เจ๊ง เขาก็หนี้สูญ หากจะตัดเยื่อใยกันเลย ก็กลัวว่าพอเศรษฐกิจดีขึ้น เราจะไม่ซื้อสินค้าของเขา ดังนั้นช่วงเวลาแบบนั้นไม่ค่อยมีใครคิดมากกันหรอก เพราะทุกคนรู้ดีว่า ต่างก็ดิ้นรนเอาตัวรอดกันทั้งนั้น และเพราะเหตุนี้แหล่ะที่ทำให้ผมเชื่อมั่นว่า ต้องมี supplier รายใหม่ยอมให้ credit เราแน่นอน เพราะทุกคนต้องดิ้นรนเอาตัวรอด ต้องหารายได้เพื่อรักษาธุรกิจ หากกลัวเกินไปก็ไม่ต้องขาย ดังนั้นผมจึงต้องรักษาเครดิต และรอเวลาให้ ชื่อเสียงของผมในเรื่องของการรักษาเครดิตไปถึงหูของพวกเขาเท่านั้นเอง

แต่ในขณะเดียวกัน เราต้องไม่ลืมแก้ปัญหาพนักงานลาออก ซึ่งมีวิกฤตก็ดีอย่าง คือ ช่วงนี้เราก็คิด และเล็ง พนักงานชั้นยอดเก็บไว้ และเข้าประกบเพื่อรักษาเขาให้อยู่กับเราให้จงได้ และในบริษัทจึงเหลือแต่พวกนักสู้ ซึ่งจากคนที่ลดลง ผมสามารถปรับเงินให้พวกเขาเพิ่มขึ้น 50% และปรับตำแหน่งให้ เมื่อรักษาพนักงานชั้นยอดไว้ให้ได้ เศรษฐกิจที่ไม่ดี มีคนตกงานกันมากมาย ดังนั้นเราจึงหาแรงงานถูกๆมาเพิ่มใน line ผลิต ได้ไม่ยาก และ ให้กลุ่มพนักงานชั้นยอดเป็นผู้ประกบสอนงาน

ก่อนที่เสี่ยจะเปลี่ยนไปพูดประเด็นใหม่ ผมอดที่จะสงสัยไม่ได้ว่า เสี่ยคิดอย่างไรที่จะทำการปรับเงินเดือนให้พนักงานตั้ง 50% ทั้งๆที่ไม่ ลดเงินเดือน ก็บุญโขแล้ว ซึ่งเสี่ยมองว่า พนักงานชั้นยอดนั้น มีเพียง 10 กว่าคน ซึ่งไม่มาก แต่เราต้องไม่ลืมว่า งานของผมนั้นเป็นงานกึ่งฝีมือ มันมี Art ผสมอยู่ ดังนั้นความรู้เหล่านี้ มันใช้เวลาสะสม และสอนกันไม่ได้ง่ายๆ ความรู้มันอยู่ที่ตัวคน ดังนั้นผมจึงจ่ายเพิ่มขึ้น เพื่อซื้อความรู้เหล่านั้นไว้ เพื่อให้ถ่ายทอดให้กับคนรุ่นใหม่ของผม ซึ่งผมคิดว่าไม่แพง และเป็นช่วงเวลาที่เราจะแสดงการให้เกียรติพนักงานเหล่านี้ด้วย ว่าเราให้ความสำคัญกับเขา และอีกอย่าง ช่วงวิกฤต ผมต้องปลุกใจพวกเขา ให้ทุ่มสุดตัว ดังนั้นพนักงานกลุ่มนี้ ช่วงวิกฤตจึงทำงานได้เท่าๆกับ พนักงานธรรมดาถึง 3-4 คนทีเดียว ดังนั้นการปรับเงินเดือนในกลุ่มนี้จึงคุ้มค่ามาก

และเมื่อจัดการเรื่องเงินสด และ พนักงานเรียบร้อย แล้ว การหาออร์เดอร์ จึงจำเป็นเร่งด่วนอย่างมาก และนี่เป็นจุดพลิกผันของบริษัทของเรา ด้วยความที่ตลาดในประเทศมี demand น้อยลงมากคู่แข่งต่างตัดราคาเพื่อแย่งออร์เดอร์กัน ดังนั้นเราจึงมองหาตลาดใหม่ ซึ่งเป็น ตลาด ตะวันออกกลาง และตลาดแอฟริกา ซึ่งในตอนนั้น ตลาดแอฟริกาบางประเทศยังมีการรบกันเป็นย่อมๆอยู่เลย แต่ด้วยแรงบีบคั้น จากสถานการณ์ ทำให้เราเสาะหาผู้รู้ และผู้นำทางเราเข้าไปเปิดตลาดที่นั้น จนปัจจุบัน เราส่งออกต่างประเทศถึง 90% ซึ่งเดิมทีเราขายในประเทศ 100% ทำให้ยอดขายเราโตปีละ 300% ทุกปีติดต่อกัน 4 ปีแล้ว แต่ธุรกิจก็คือ ธุรกิจ เมื่อโตเร็วเกินไปก็มีปัญหา ทั้งเรื่องเพิ่มทุน และสร้างคนไม่ทัน แต่ถ้าไม่โตก็แย่ ดังนั้นธุรกิจถ้าไม่สิ้น ก็ดิ้นกันไปครับ

โดย ก้องเกียรติ